Qu’est-ce que l’entreprise ?
L’entreprise est un système productif. Elle a pour but la production de biens et de services. elle participe à la
création et à la redistribution de la richesses.
définition du MANAGEMENT :
c'est un Processus qui consis te à
- fixer des objectifs
- choisir les moyens de les atteindre
- coordonner les efforts des membres de l’entreprise (actions individuel et
collectives) et mobiliser les ressources vers la réalisation des objectifs fixés
- évaluer l’ atteinte des objectifs
définition du Manager :
Individu dont la mission est d’optimiser les ressources exploitées au service de la performance globale de
l’entreprise.
les fonction et taches du manager :
- Définir les objectifs à atteindre et communiquer sur ces objectifs .
- Choisir les moyens d’atteindre les objectifs fixés .
- Coordonner les efforts des membres del’entreprise .
- Mobiliser les ressources .
- Vérifier l’atteinte des objectifs fixés .
Logique managériale :
Processus d’optimisation des ressources exploitées au service de la performance globale de l’entreprise .
Enjeux :
- Développement et pérennité de l’entreprise .
- Efficacité (atteindre les objectifs fixés ) .
- Efficience (atteindre les objectifs fixés en minimisant les coûts ).
- Réduction des risques
- Valorisation du capitalLe MANAGEMENT STRATEGIQUE :
Ensemble des décisions qui relèvent de la direction générale et qui ont pour objectif de définir la stratégie de
l’entreprise (ses orientations générales) au sein de son environnement concu rrentiel.
les Objectifs DU MANAGEMENT STRATEGIQUE :
- Anticiper et construire l’avenir de l’entreprise dans son environnement concurrentiel
- Assurer la pérennité de l’entreprise en orientant son développement et en construisant
des avantages concurrentiels durables .
Définition du management stratégique :
- Ensemble des tâches relevant de la Direction Générale
* Ces tâches ont pour but de :
– Fixer à l ’entreprise les voies de son développement futur
– Lui donner les moyens organisationnels pour y parvenir
les Démarche du management stratégique :
- Diagnostics externe et interne .
- Définition d’objectifs stratégiques à atteindre.
- Choix / décisions stratégiques : options et modalités de développement stratégiques .
- Evaluation de l’atteinte des objectifs stratégiques.
définition du MANAGEMENT OPERATIONNEL :
Ensemble des décisions qui consistent à rendre opérationnels les objectifs et décisions stratégiques à travers la
gestion performante des ressources de l’entreprise .
- Acteurs à l’origine de ces décisions : Les cadres, les responsables de services, les chefs d’ateliers , ...
LA LOGIQUE D’UN ENTREPRENEUR : (Définitions)
- Entreprise : agent économique qui combine des facteurs de produc tion et utilise des consommati ons
intermédiaires afin de produire des biens ou services marchands .
- Entrepreneur :
Au sens large : individu à l’origine de la création ou de la reprise d’une entreprise .
Pour J. Schumpeter : Individu qui innove, qui exécute de nouvelles combinaisons , qui exploite de nouvel les
opportunités, qui prend des risques .
- Entrepreneuriat : Ensemble des démarches nécessaires à la création ou reprise d’une entreprise et à son
développement , repose sur l’innovation et la saisie d’opportunités .
- Logique entrepreneurial e : Essentiellement « repérer et saisir des opportunités pour créer de la valeur »
.M.D.E. Chap. 1 :
Distinction essentielle :
L’entrepreneur suit une démarche plutôt créative, le manager suit une démarche plutôt rationnelle
Mais interdépenda nces et complémentarités car :
l’entreprise nécessite de prendre appui sur ces deux logiques, le marché de l’entreprise impose de prendre appui
sur ces deux logiques à travers par exemple l’ « intrapreneuriat » LOGIQUE ENTREPRENEURIALE .
REPOSANT SUR UN ETAT D’ESPRIT :
- Principales qualités personnelles : goût du risque, esprit d’initiative, créativité , ténacité, combativité, sens des
sacrifices, indépendance, adaptabilité ...
- Principaux savoir faire : savoir anticiper, savoir repérer les opportunités et les exploiter, savoir repérer les
risques, innover ...
REPOSANT SUR UNE DEMARCHE :
- Etapes de la création d’une entreprise : repérage d’opportuni tés (recherche d’une idée), réalisation d’études de
faisabilité, rédaction d’un business plan, recherche de partenaires, accomplissement des démarches
administratives , démarrage de l’activité.
. - Etapes de la reprise d’une entreprise : recherche d’une entreprise à reprendre , réalisation de diagnostics,
rédaction d’un plan de reprise, mobilisation des ressources fi nancières, accomplissement des démarches
administratives , concrétisation du plan de reprise.
DES ENJEUX : saisir les opportunités offertes par l’environnement, évaluer les contraintes pour mini miser la prise de
risques, déterminer comment exploiter au mieux les opportunités décelées, réussir le démarrage de l’activité, créer
de la valeur grâce à l’innovation, grâce à une stratégie de développement .
LOGIQUE MANAGERIALE
LA LOGIQUE D’UN MANAGER : (Définitions)
- Management : Manière de fixer des objectifs, de choisir les moyens de les atteindre, de coordonner les efforts
des membres d’un groupe, de mobiliser les ressources vers la réalisation des objectifs fixés et d’évaluer l’ atteinte
des objectifs.
= Finaliser /diriger + décider + mobiliser + organiser + contrôler
- Manager :
- Individu en cha rge du management dans l’entreprise
- Individu dont la mission est d’optimiser les ressources exploitées au service de la performance globale de
l’entreprise ( bRque : il n’est pas forcément le créateur /entrepreneur, ni le propriétaire de l’entreprise).
- Logique managériale : Processus d’optimisation des ressources au service de la performance globale de
l’entreprise.
REPOSANT SUR UN ETAT D’ESPRIT :
- Principales qualités personnelles : rigueur, exigence , organisation, gestion du temps, gestion des équipes, sens
des responsabilités, régularité dans le travail ...
- Principaux savoir faire : savoir fixer des objectifs, savoir décider, savoir motiver , savoir déléguer ...
REPOSANT SUR DES TACHES SPECIFIQUES A SES FONCTIONS :
- Définir des objectifs : prévoir, planifier, fixer des objectifs réalistes, communiquer sur les objectifs...
- Choisir les moyens des les atteindre : décider des différentes ressources ( humaines, techniques, financières…)
nécessaires ...
- Cordonner les efforts des membres de l’entreprise : organiser les activités , structurer l’entreprise …
- Mobiliser les efforts : motiver les membres de l’entreprise, communiquer au sein de son équipe …
- Vérifier l’atteinte des objectifs fixés : établir des indicateurs de performance pertinents, vérifier qu’ils sont
atteints ...
DES ENJEUX : développement de la performance de l’entreprise pour assurer sa croissance et sa pérenni té,
efficacité, efficience, réduction des risques, valorisation du capita .
STYLE DE DIRECTION :
Manière de di riger une entreprise (ou plus globalement, une organisation) STYLES DE MANAGEMENT SELON R.
LIKERT :
- Autoritaire exploiteur :
Absence de confiance, motivation pa r la crainte et les sanctions, décisions impo sées, contrôle du sommet.
- Autoritaire paternaliste :
Motivati on par la récompense et les sanctions, peu de coopération, décisions imposées, contrôle du sommet .
- Consultatif :
Confiance, motivation pa r la récompense, par l’implication, par la coopéra tion, subordonnés consultés, décisions
imposées par le sommet après consultation .
- Participatif :
Confiance, motivation pa r l’implication, subordonnés participent à prise de décisions .
Le management stratégique … ???
Exprime la volonté de l’entreprise et sastratégie Assure
– Le dynamisme et la vivacité de l’action .
– La validité et la pertinence de la réflexion .
– La cohérence des décisions stratégiques .
Réalise
– La cohésion dans l’action autour des choix .
– La mobilisation des énergies .
Formulation de la stratégie ???
C’est d’abord un processus économi que s’appuyant sur des variables quantitatives
– Que voulons-nous?,Qui sommes -nous?, Que pouvons -nous faire? ; Qu’allons -nous faire ?
– Outils: Segmentation stratégique, Courbe d’expérience, Cycle de vie (de l’industrie et des technologies),
Benchmark, Matrices .
– Ce n’est pas un processus linéaire .
Plan stratégique
– Ensemble des projets engageant la mise en oeoeuvre de la stratégie.
– Orientations globales relatives à l’activité ) produits, marchés, métiers ), aux relations avec l’environnement et à
l’aménagement des structures internes .
Plan Opérationnel ??
Progra mmation des mesures concrètes pour la réalisation des Objectifs stratégiques .
La Planification stratégique
Formalisée par Ig or Ansoff en 1965 qui en est le pionnier, elle a pour but de permettre à l’entreprise de faire des
choix stratégiques, puis de les mettre en place.
Planification stratégique … L’entreprise est donc sans cesse obligée de réviser son plan stratégique .
Cinq éléments communs aux cinq structures selon Mintzberg … Le sommet à vocation stratégique ???
La technostructure: personnages clés les domaines des finances, formation, personnel ,
planification et production ???
Le noyau actif: ceux qui travaillent en première ligne pour l’organisation ???
L’axe médian: composé des cadres dirigeants chargés de relier le sommet au noyau ???
Le personnel de soutien: service du personnel, R&D, etc. ???
La pensée de Peter Drucker
La clé ultime du succès pour les entreprises réside dans le fait qu’elles connaissent et cernent précisément leur
domaine d’activité, qu’elles savent quelles sont leurs compétences et comment concentrer leurs efforts sur la
réalisation de leurs objectifs.
La pensée de Peter Drucker Efficacité des managers, notamment à travers une meilleure gestion des
ressources humaines, clé d’une organisation productive et profitable .
Le management est l’art d’organiser les ressources pour que l’entreprise réalise des performances satisfaisantes.
5 tâches du dirigea nt selon DruckerDétermi ner les objectifs et définir leur nature.
Définir dans chaque secteur les buts à atteindre et les communiquer aux personnes clé .
Organiser. Analyser les activités, les décisions et les liens nécessaires. Classifier le travail et l e
diviser en activités et en tâches à confier et à en contrôler l’exécution.????
Motiver et communiquer. Mesure ة laborer des normes et mesures afin d’évaluer et apprécier le rendement . ???
Former ses collaborateurs et se former enpermanence soi -même. ???
Michaël Porter et l’analyse structurelle de la concurrence et des secteurs ...
La rivalité existant entre les entreprises ???
La menace de nouveaux intervenants sur un marché ???
La menace de produits et de services de remplacement ???
Le pouvoir de négociation des fournisseurs ???
Le pouvoir de négociation des clients L’avantage concurrentiel Par les Coûts
– Quantité: économies d’échelle
– Courbe d’expérience
– Utilisation des actifs
– Optimisation des liaisons entre activités
– Nouvelle structure d’activité
Par la Différenciation
– Image forte du produit
– Qualité
– Technologie de l’offre
– Anticipation des besoins
– Etendue/variété de l’offre
– Design
Un avantage concurrentiel est un atout , une carte gagnante que possède l’entreprise et qui lui donne une longueur
d’avance sur ses concurrents .
Deux catégories d’avantage concurrentiel : Avantage de coût Avantage de qualité ??? ( différentiation ).
deux stratégies dites de base: les stratégies de domination par les coûts où la firme réalise son avantage
concurrentiel par l’obtention de coûts plus bas que ses concurrents .
Les stratégies de différenciation où l’avantage :
concurrentiel est réalisé par le biais d’une offre spécifique (par sa nature intrinsèque ou par sa position
géographique par exemple ) ou la détention de « niches » sur des marchés .
La Chaîne de Valeur
Selon Henri Fayol (1841 – 1925), toute organisation donne à remplir six groupes d ’opérations
1. Les opérations techniques (producti on, fabrication ,transformation)
2.Les opérations commerciales (achats, ventes, échanges )
3..Les opérations financières (recherche et gérance des capitaux)
4. Les opérations de sécurité (protection des biens et des personnes )
5.Les opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique)
6.Les opérations administratives (prévoyance, organisation,commandement, contrôle(
L'cole Classique
1.F.W Taylor et H. Fayol ainsi que R.C Davis) Selon Henri Fayol (1841 – 1925), toute organisation donne à remplir six
groupes d ’opérations :
Admi nistrer, nous dit Fayol, c’est Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler.
résumé de la 2ème partie du cours MANAGEMENT (LE DIAGNISTIC STRATEGIQUE)
plan:
- La segmentation stratégique
- l'analyse externe:
1* l’analyse PEST
2* l’analyse les cinq forces de Porter
- l'analyse interne:
1* la matrice BCG ;
2* la matrice McKinsey.
3* la chaine de valeur
- le diagnostic
Pour poser un diagnostic stratégique,l’entreprise doit tout d’a bord effectuer une segmentation de ses activités en
domaines d’activités stratégiques (DAS).
Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer à une double analyse: L’analyse externe qui vise à présenter une vue
complète du marc hé et de l’environnement.
L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise, compte tenu des produits
qu’elle propose et des marchés sur lesquels elle a choisi de se développer.
La segmentation stratégique
Segmenter l’activité de l’entreprise permet de circonscrire le cadre de l’analyse à des sous -ensembles cohérents.
Ces sous -ensembles sont appelés segments stratégiques ou domaines d’activité stratég iques (DAS) .
L’objectif de l’analyse externe est de situer l’entreprise sur son marché et dans son environnement.
La finalité de cette analyse est de détecter les opportunités et les menaces.
Deux outils sont utilisés:
1* l’analyse PEST
2* l’analyse les cinq forces de Porter
1-Les facteurs d’influences environnementales
sont classés en quatre grandes familles représentées par les lettres PEST.
Politique, légal et réglementaire ??
-- Politique fiscale,sociale, sécurité,etc. ;
-- Lois et normes sur la protectionde l’envi ronnement ;
-- Régulation du commerce extérieur
conomi que ??
-- Cycles économiques,crises, etc. ;
-- volution du PIB, de l’inflation, des taux d’intérêt
-- Cours des matières premières
-- Accès au crédit
Socioculturel, démogra phique ??
-- Taille et vieillissement de la population
-- volution des modes de vie et des niveaux d’instruction ;
-- Distribution des revenus
Technologique ??
-- Investissement en recherche et développement;
-- volution des technologies
Les cinq forces de Porter
L’analyse des cinq forces de Porter mes ure l’intensité concurrentielle sur un secteur donné.
La concurrence en place: Il s’agit de la concurrence actuelle de l’entreprise sur son secteur d’activité.
Les nouveaux entrants: Qui sont les nouvea ux concurrents potentiels?
Ils peuvent venir de secteurs d’activité très différents de celui de l’entreprise.
Les fournisseurs: Quelle pression les fournisseurs sont-ils en position d’exercer sur les marges ? Par exemple, dans
le secteur de l’horlog erie, il ne subsiste que très peu de fournisseurs de mécanismes d’horlogerie. Les entreprises
clientes dépendent d’eux.
Les clients: Quelle pression ??
les clients sont-ils en position d’exercer sur les marges ?.
Les produits de substitution:Quels pro duits différents pourraient rendre le même service que le produit de
l’entreprise ?
//L’analyse interne//
L’objectif de l’analyse interne est d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise.
Parmi les modèles les plus connus:
1* la matrice BCG ;
2* la matrice McKinsey.
1/ La matrice BCG est un outil d’analyse d’un portefeuille d’activités.
Elle a été créée par le cabinet de conseil américain Boston Consulting Group.
La matrice BCG répartit le portefeuille d’activités en 4 grandes familles :
?? les vaches à lait ;
?? les étoiles ;
?? les dilemmes ;
?? les poids morts
2/ La matrice matrice McKinsey ou attraits/atouts:
La matrice attraits/atouts mesure l’attractivité d’un segment stratégique
et la croise avec les atouts que l’entreprise possède pour réussir
sur ce segment.
//Le diagnostic//
Le diagnostic rassemble les éléments recueillis au cours des phases d’analyse interne et externe.
On utilise pour cela le modèle SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities, Threats) ou (Menaces, Opportunités/
Forces, Faiblesses).
Le modèle SWOT permet d’avoi r une vision globale de l’entreprise ou du domaine d’activité stratégique sur son
marché .
1-Menaces : ce sont les faits provenant du ma rché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables.
exemples: l’arrivée de nouveaux concurrents,la fusion de deux concurrents les rendant plus compétitifs,
une réglementation restrictive,une instabilité interna tionale ayant des répercussions sur le marché…
2- Opportunités: elles correspondentaux faits ou tendances du marché et de son environnement qui sont plutôt
favorables.
exemples: une nouvelle technologie, un segment de marc hé en forte croissance, un fort pouvoir
d’achat du marc hé-cible,la chute d’un concurrent,une reprise économique…
3- Forces : ce sont les atouts de l ’entreprise et de ses gammes de produits ou services.Ce sont ses points forts par
rapport aux concurrents.
Par exemple : une image d’innovateur, une excelle nte qualité, une gamme large et complète, une bonne rela tion
client, une part de ma rché importante…
4- Faiblesses : ce sont les points faible s de l’entreprise ou des gammes de produits ou services.
Par exemple : une faible notoriété une baisse de qualité , une faible rentabilité, des produits vieillissants…
La chaîne de valeur de porter:
sert à montrer comment on peut construi re une chaîne de valeur pour une entreprise donnée.
elle se compose de neuf catégories d’activités fondamentales qui sont liées les unes aux autres.
***Les activités principales:
--> sont celles qui s ont directement impliquées dans la création de valeur et qui participent à la création matérielle
du produit:
1- Logistique interne : réception, stockage, distribution de matières premières
2- Production : transformation, emballage, contrôle qualité
3- bLogistique externe : collecte, stockage et distribution du produit fini au client
4- Commercialisation et vente : marketing, publicité, force de vente, circuits de distribution
5- Services après -vente : installation, dépannage, formation, fournitures de pièces de rechange, main- tenance
***Les activités de soutien
Les activités de soutien (ou d’assistance): fournissent les moyens consommés, l’infrastructure et les systèmes qui
permettent la réalisation des activités principales
6- L’infrastructure :comprend les fonctions de management (y compris la direction générale),
les systèmes d’informatio n (informatiques, comptables, communication), les services juridiques, etc
7- La gestion des ressources humaines (GRH) se compos e des activités de recrutement, de formation,de
promotion et mobilité interne, de rémunérati on
8- Le développement tec hnol ogique comprend la R&D, la gestion des compétences et savoir-faire, la gestion du
portefeuille de brevets et des droits de la propriété intellectuelle
9- Les approvisionnements et les achats comprennent les achats des moyens de produc tion (matières
premières, fournitures, consommables) et des matériels (machines, équipements de bureau.
